Usare il passato per inventare l’avvenire

Bosca La Bosca precorrendo i tempi, aveva mirato al suo consolidamento attraverso l’assorbimento di altre case vinicole. All’inizio degli anni sessanta aveva acquistato la Zoppa, la più antica delle aziende vinicole di Canelli, fondata nel 1810. Nel 1900 Paolo Zoppa aveva costruito un imponente stabilimento lungo la linea ferroviaria al di là del fiume Belbo. Un grande palazzo di famiglia doveva essere il segno di un successo che invece sfuggì alle susseguenti generazioni. Messo in vendita, lo stabilimento venne acquistato dalla Bosca che lo trasformò in quartier generale e centro di coordinamento delle sue attività all’estero.
Era un segno di ottimismo forse eccessivo dovuto al confronto di una industria dello spumante, fino ad allora saldamente nelle mani delle aziende piemontesi, con uno scenario mondiale in rapida trasformazione. Due ne erano le cause principali: da un lato i consumatori stavano scoprendo i vini di pregio, dall’altro essi si allontanavano sempre più da vini che per generazioni avevano costituito una parte integrante dell’alimentazione quotidiana. Il vino si trasformava in genere voluttuario raffinato. Una miriade di piccoli imprenditori di talento, attratti dalle possibilità offerte da questo nuovo mercato in espansione, crearono nuove aziende, molte delle quali ottennero rapido successo internazionale. Era nata la moda del vino a denominazione d’origine che traeva il proprio valore dalla terra in cui le uve venivano coltivate oltre che dall’abilità di chi le produceva. Alla base della “DOC” sta l’idea della omogeneizzazione di ogni tipo di vino di cui le caratteristiche principali vengono stabilite per legge. Esso diventa materia prima per una nuova categoria di artisti che esprimono in esso la propria personalità, mettendo sul mercato prodotti unici, di qualità, che affascinano i consumatori alla ricerca di appagamento di gusti raffinati e di status, specie se di recente conquistato.
Lo spumante volle seguire questa tendenza e partecipare alla festa e alla moda. Anche l’Asti ebbe la denominazione d’origine che gli spettava per qualità e storia. Ma se il Barolo o il Brunello di Montalcino permettono al vinaio-artista di cesellare vini che il mercato richiede ed assorbe in virtù di un suo accurato, speciale processo di produzione, invecchiamento e rarità, la produzione industriale dello spumante non consente tali raffinatezze, del resto poco percepibili in un prodotto di questo tipo.
Angelo Riccadonna fu l’unico industriale del settore a comprendere la necessità di un profondo rinnovamento dello spumante nonché gli ostacoli che tradizioni e filosofia imprenditoriale ponevano ad una corretta lettura delle nuove tendenze del mercato. Per quanto fosse condizionato da un lungo successo nella produzione del vermouth e sembrasse disinteressato a quella dello spumante, Riccadonna intuì l’importanza di quella che si potrebbe definire l’immagine mirata della novità. Il suo President, ottimo spumante secco, accompagnato dal fortunato slogan pubblicitario “La domenica si pranza col President” lo resero famoso e gli permisero di mantenere per anni l’egemonia assoluta nel campo dello spumante in Italia.
La maggioranza dei produttori non sembrava tuttavia comprendere che contrariamente ai vini DOC, lo spumante stava cessando di essere un prodotto d’arte per diventare semplicemente una “merce”. Si trattava di un processo lento che spesso sfuggiva all’analisi, del resto poco coordinata, degli specialisti del vino, ma era un processo inesorabile.
Le cifre parlavano chiaro: da un lato mostravano la crescita dei consumi e la capacità di nuove aziende di produrre sempre maggiori volumi senza porsi problemi di immagine; dall’altro le vecchie società ricche di storia e di tradizioni, appesantite dalla passata opulenza, facevano fatica a reagire e a sostenere la concorrenza. Il boom dei consumi degli anni ’70-’80 aveva in qualche modo impedito di prevedere questa evoluzione che un più attento esame del mercato avrebbe potuto far scoprire nei fatti e nelle statistiche.
L’esame non venne fatto in tempo per vari motivi, primo fra tutti l’assenza di un’azienda leader dell’Asti, capace di imporsi sul mercato e prosperare grazie a profitti derivati unicamente dall’Asti. A controllare i mercati c’erano invece due o tre grandi aziende che investivano nell’Asti profitti ricavati in altre produzioni. Inoltre, nel caso specifico di Canelli, le molte aziende locali non trovarono mai formula e interesse per unire le loro forze onde imporre assieme il prestigio della capitale del moscato.
Alla Bosca si percepiva il paradosso di una espansione di produzione che correva verso la propria fine. Una timida proposta di cooperazione, avanzata da Luigiterzo agli inizi degli anni settanta, suscitò scandalo e fu subito abbandonata. La si interpretò come un’idea prodotta da difficoltà, il che era comprensibile data la situazione in cui la Bosca stessa si dibatteva: schiacciata com’era dalle grandi aziende produttrici di vermouth e aperitivi e da quelle nuove che non avevano tradizioni da difendere. Se voleva sopravvivere come azienda famigliare indipendente doveva trovare il modo di reinventare l’industria, divincolandosi dall’abbraccio della omogeneizzazione che minava le ragioni stesse della sua esistenza.
Alla Bosca, non senza contrasti interni, venne deciso di cambiare registro. La nuova parola d’ordine fu “usare il passato per inventare l’avvenire”. Questo concetto, dimostratosi in seguito vincente sembrava, venticinque anni fa, più che un’eresia, un formidabile controsenso. Se fu possibile navigare contro corrente, in un momento in cui tutte le maggiori aziende vinicole erano in espansione, lo fu solo grazie all’impiego delle non molte risorse della Società a sostegno di una convinzione: la possibilità di sopravvivenza dell’impresa famigliare nell’epoca di globalizzazione a condizione di reagire grazie alla sua maggiore flessibilità decisionale ai cambiamenti profondi del mercato.
Autorità, coraggio e perseveranza sono virtù indispensabili ma non sufficienti per attuare profonde trasformazioni economiche e tecnologiche. A coagulare idee e sforzi occorre il fattore umano della leadership, specie se sostenuto da una proprietà che con angoscia vedeva un’azienda di famiglia rischiare di scomparire senza combattere. Alla Bosca l’uomo giusto al momento giusto fu trovato nel nuovo direttore generale, Mario Martinengo, ingegnere torinese poco più che cinquantenne, sino ad allora amministratore in Italia e all’estero di grandi aziende meccaniche ed elettroniche. Sostenuto da Luigiterzo Bosca, questo tecnico che di vino non aveva alcuna esperienza, ma di mercato molta, mise a punto ciò che a molti vinai pareva non solo antiprofessionale ma di impossibile realizzazione: un nuovo prodotto del vino.
Col senno di poi è oggi possibile capire quanto innovazioni del genere si scontrassero con resistenze psicologiche. Nel caso del moscato, a Canelli, avevano le loro radici più che nei vigneti, nella storia. Metaforicamente si trattava tanto di idolatria della tradizione quanto di “sindrome del palio”, la giostra medioevale equestre con cui dal 1275 Asti fa concorrenza al più famoso palio di Siena.
L’idolatria della tradizione favoriva l’immobilismo; la “sindrome del palio” era quel sottofondo psicologico di tribalismo parrocchiale, per il quale, come nella spericolata annuale corsa di cavalli, il danno inferto o subito dal concorrente era preferito al bene acquisibile dalla propria ditta (o contrada).
La trasformazione dell’innovazione “eretica” in successo di mercato fu trovata nella memoria “storica” della Bosca. Cercando, non senza apprensione, il prodotto nuovo, ci si ricordò del vecchio progetto nato e morto anni prima a Mons nel Belgio, dove si era tentato, senza successo, di sviluppare un tipo di prodotto che fosse al tempo stesso leggermente spumante, dotato del sapore e dello charme del vino ma adatto al gusto dei Belgi e degli Olandesi.

Il Canei Fu il geniale intuito dell’enologo Francesco Paschina a trarre dall’archivio dei molti sogni svaniti della Bosca la formula per il nuovo prodotto. Il progetto venne rispolverato; nuovi progressi tecnici fondamentali permettevano di rivoluzionare i concetti produttivi; la fantasia di quel tecnico di grande capacità scientifica permise di trasformare un prodotto a suo tempo abortito in un vino che doveva poi diventare una pietra miliare dell’enologia italiana: il Canei.
Che cos’era? Era il primo vino pensato per i non consumatori di vino, un vino per i non iniziati: appena spumante, di moderata gradazione alcolica, frutto di una accurata combinazione di vini aromatici, molto leggeri e delicatamente dolci, per le sue caratteristiche organolettiche poteva essere apprezzato da un pubblico molto più vasto di quello degli abituali consumatori. Come spesso avviene nel campo della ricerca scientifica, anche l’idea del Canei aveva radici nel passato. Nel Seicento, infatti, la crespia era stato un vino dolce e frizzante ottenuto per rifermentazione. Si pensa che il suo nome derivasse dal fatto che, bevendolo, faceva increspare le ciglia. Era un timido primo passo sulla via della trasformazione del vino in bibita, perdutosi nei secoli e nella selva dei cambiamenti del gusto e dell’economia.
Anche il Canei si scontrò, all’inizio, con l’opposizione di esperti che spesso si consideravano “grandi sacerdoti” della tradizione vinicola. Fu astiosamente e invidiosamente bollato con definizioni dispregiative di cui, quella di “Coca Cola italiana” parve la più insultante. Non però alla Bosca dove nel prenderne conoscenza, la prima volta, si fece festa. Era la consacrazione della validità di un’idea originale, di una corretta, previdente e coraggiosa lettura di un mercato in radicale trasformazione ma anche un nuovo modo di pensare i bisogni di un pubblico che richiedeva un approccio diverso da quello del vinaio classico.
Poiché il Canei era qualcosa di nuovo, nuova si pensò dovesse essere la sua presentazione. Per ben marcarne l’originalità venne studiata una bottiglia di tipo particolare dal collo allungato, ben oltre l’altezza delle normali bottiglie di vino, e la sostituzione del tradizionale tappo di sughero con una moderna chiusura a vite a tenuta di pressione. Inizialmente concepita per motivi estetici, questa presentazione si rivelò un fattore importante di successo, quasi un colpo di genio. La bottiglia del Canei non entrava infatti negli scaffali normali per il vino nei negozi. Di conseguenza, il Canei veniva posto nei supermercati in settori distinti da quelli del vino. La sua particolarità catturava l’occhio del consumatore ed impediva la confusione dello spumante-bibita con i vini tradizionali: era nata una marca di stile e di gusto nuovo.
Le prime quantità sperimentali di Canei, inviate negli Stati Uniti ricevettero subito una positiva accoglienza da parte dei rivenditori. Ma una volta di più si ebbe la prova che le strategie che appaiono logiche ed eleganti quando sono formulate a tavolino vengono percepite in maniera molto differente sul “campo di battaglia”.
L’esperienza passata della Bosca unitamente al potenziale di assorbimento del mercato avrebbero logicamente dovuto fare dell’America il bersaglio naturale e privilegiato degli sforzi di promozione del Canei. Non fu così perché il successo iniziò dal mercato opposto, a cui nessuno per ragioni economiche ed ideologiche aveva pensato: la Germania comunista dell’Est.
La Bosca aveva mantenuto con questo mercato comunista contatti che risalivano all’epoca dei timidi affari promossi dall’ormai scomparsa filiale di Vienna. In un sistema come quello comunista, dove la conservazione del potere è ragione di sopravvivenza, l’immobilismo burocratico era una delle sue caratteristiche. I funzionari che un decennio prima avevano trattato i gravi problemi politici connessi all’importazione di qualche migliaio di bottiglie di spumante capitalista Bosca erano in gran parte gli stessi che ora dovevano affrontare le ardue decisioni politiche e ideologiche dell’entrata del Canei nel mondo marxista tedesco. Ma con una differenza: se i burocrati e il nome dello spumante erano gli stessi, mancanza di valuta estera, puritanesimo ideologico e orgoglio germanico del paese economicamente leader del blocco sovietico, si scontravano con la domanda della popolazione di allietare il grigiore della tavola socialista popolare con qualche tentazione culinaria d’oltre cortina. L’Italia, col suo più grande partito comunista europeo e la sua politica estera permanentemente occhieggiante verso est non faceva paura; il Canei univa il gusto del vino con il fremito della voluttà peccatrice borghese dello spumante; per cui le autorità di Pankov non ebbero troppe remore nell’approvare l’importazione di un prodotto voluttuario, fabbricato da una azienda che non si era rivelata pericolosa nel passato, e di una bevanda che offriva una misura permissibile di peccato ideologico capitalista.
Fu così che, con grande stupore della Bosca, giunse a Canelli una richiesta di cinquantamila bottiglie che naturalmente si riferivano allo spumante tradizionale tipo quello della vecchia azienda viennese, ormai inesistente. Persuadere i funzionari comunisti che il nuovo era meglio del vecchio, anche se in apparenza diverso, richiese un lungo negoziato in cui il produttore resisteva paradossalmente alle pressioni del cliente. Alla fine le cinquantamila bottiglie partirono nei loro “voluttuosi” recipienti di vetro dal collo elegantemente allungato. E fu subito il boom.
Nel 1977, le bottiglie passarono da cinquantamila a due milioni, l’anno seguente a sette. A Canelli si dovette por mano alla costruzione di un nuovo stabilimento per far fronte alle richieste. Gino Robba, proprietario di una delle maggiori ditte produttrici di un glorioso vermouth —aperitivo che stava passando di moda— decise di vendere la sua azienda. Gli stabilimenti della Robba vennero comprati dalla neonata Canei spa, e riconvertiti alla nuova produzione nel giro di pochi mesi.

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