L’Acquisizione della Cora e la risposta alle nuove sfide del mercato

La Cora era una delle più antiche e nobili ditte piemontesi. Sul finire del Settecento, Giovanni Rovere, erborista e liquorista con negozio a Torino, preparava dei vini speciali aromatizzati, chiamati “Vermouth”, di cui esistono ancora oggi le formule originali. Fra questi, uno era riservato alla Casa Reale e descritto nel suo ricettario come “Vino che faccio per S.M. Carlo Alberto”.
A quel tempo la vendita del vermouth era limitata e circoscritta alla città di Torino. Solo più tardi, anche per merito della Cora, doveva varcare i confini d’Italia per diventare in pochi lustri l’aperitivo più consumato del mondo.
Il 30 maggio 1835 i fratelli Giuseppe e Luigi Cora rilevarono il negozio di Giovanni Rovere e costituirono con atto pubblico dinanzi al Regio Luogotenente Vicario di Torino la Società G.&L.Fratelli Cora.
Iniziava così l’espansione di una Casa che nel 1838 esportava, prima fra tutte, il Vermouth di Torino nelle lontane Americhe.
Il commercio dei fratelli Cora, andò acquistando uno sviluppo tale che Giuseppe e Luigi decisero di stabilirsi a Torino, sotto i portici di Piazza San Carlo trasformando la loro industria in una delle più importanti del settore.
Nel 1854 i Cora aprirono, sempre a Torino, in piazza della Legna, poi piazza Venezia, il Caffè Monviso. Sorto sulle rovine del Caffè Catlin, un antico e malfamato locale frequentato dalla teppa e dalla “mala”, il Monviso divenne luogo storico di incontri sociali e politici dell’epoca risorgimentale con Luigi Cora consigliere municipale a Torino e membro influente di associazioni politiche liberali.
Nel 1859, la Cora acquistò, a Costigliole d’Asti, nella piana chiamata Boglietto, uno stabilimento che la nobile famiglia dei Roero di Cortanze aveva sino ad allora utilizzato come conceria.
Scomparsi i due fratelli, le redini dell’industria passarono nelle mani di Enrico (1847-1915), figlio di Luigi, e di suo figlio Mario (1878-1944) che riuscì a portarla in testa alle aziende congeneri ed a realizzare una notevole espansione nei mercati europei ed extra-europei. Fu per suo volere che venne iniziata e potenziata una campagna pubblicitaria che fece dell’Amaro Cora un successo mondiale.
Ciò nonostante e malgrado la grande espansione dell’azienda nell’ultimo dopoguerra, alla metà degli anni settanta anche la Cora fu colpita dalla crisi degli aperitivi.
Il suo acquisto da parte della Bosca nel 1984, fu un affare non scevro dal sentimento del dovere: non sarebbe stato onorevole che un marchio così antico e famoso scomparisse o passasse in mani straniere. La Cora, una volta ceduta la Canei spa, permise con le sue strutture la continuazione di una gloriosa tradizione delle produzioni del vermouth e dello spumante.

LA RISPOSTA ALLE NUOVE SFIDE DEL MERCATO

Con la vendita del Canei, la Bosca si lanciava in una nuova avventura. Non si trattava per lei soltanto di inventare un prodotto nuovo di successo. Si trattava di affrontare i problemi molto più generali, con quei risvolti sociali, psicologici, finanziari, che Peter F. Drucker aveva previsto ed analizzato nel suo libro Innovation and Entrepreneurship sin dal 1985: gli investimenti che si sostituivano al flusso delle merci come motore principale dell’economia internazionale; la robotizzazione che rendeva il lavoro una merce sempre più rara e cara; l’ingigantirsi del terziario che creava una nuova classe di lavoratori non più proletarizzati o proletarizzabili e clientele condizionate da rapidi processi di innovazione e globalizzazione.
Da qui il problema di molte aziende, piccole o grandi, di rinnovarsi. Necessità che diventa pressante ed evidente al momento del cambiamento generazionale alla testa dell’impresa.
In un certo senso, un’azienda può essere paragonata ad una squadra di calcio, con la differenza che, nello sport, la percezione della crisi accompagna la sconfitta mentre in un’azienda essa può nascondersi a lungo dietro molteplici paraventi oggettivi e soggettivi per emergere quando è troppo tardi per correre ai ripari. Poiché gestire un’impresa è come partecipare ad una competizione sportiva che non ha soste, il segreto della sopravvivenza risiede nella capacità e nella volontà di rinnovarsi continuamente. Ne consegue una pericolosa tendenza, soprattutto per le generazioni non fondatrici delle imprese, a privilegiare l’amministrativo sul creativo, il vecchio sul nuovo, l’abitudinario sull’innovativo. Stessa sorte può accadere a chi da troppi anni detiene il comando e, per rimanere nel paragone sportivo, a chi per aver molto vinto perde aggressività e ambizione.
Nel caso dell’industria vinicola, all’inizio del secolo i nomi di Gancia, Contratto e Bosca, per limitarci a quelle insegne e palazzi che fanno ancora bella mostra nelle strade di Canelli, rappresentavano la crema dell’industria mondiale dello spumante. Oggi hanno perso molto del loro smalto. La Bosca (come produttore di vini, vermouth e spumante classico) non fa eccezione pur essendo rimasta fra le poche nelle mani della famiglia fondatrice e senza accordi globali che ne limitano l’indipendenza.
Tutto questo aveva un rapporto diretto con le sue scelte di strategia per il futuro: decidere fra la continuazione di un prodotto ancora molto redditizio, ma non più in fase ascendente, e un taglio netto col passato e col presente per essere tecnicamente e psicologicamente liberi di puntare su qualcosa di totalmente nuovo ma da inventare, non tecnicità ma visione; non evoluzione ma rivoluzione. L’esempio, fra i molti, veniva da Nicholas Hayek, fondatore e patron della Swatch, che ha ripristinato il predominio svizzero sul mercato dell’orologio, dopo l’invasione giapponese degli anni settanta e ottanta, reinventando l’orologio e trasformandolo da oggetto durevole in oggetto frivolo. Oppure l’esempio, a due passi da Canelli, di Giovanni Ferrero che, partito dal nulla nel dopoguerra, aveva dimostrato come con una idea semplice, realizzata con capitali limitati, fosse possibile creare un’industria di importanza mondiale fondata su un largo ventaglio di dolciumi innovativi rispondendo al gusto (ma spesso anche creandolo) di un pubblico globalizzato di consumatori.
Nel campo enologico il peso della tradizione sembrava invece condizionare le scelte di fondo degli operatori. Nel settore dello spumante, in particolare, non era emersa alcuna novità di rilievo se si fa eccezione del President della Riccadonna, già menzionato. Canelli, per oltre un secolo indiscussa capitale dello spumante, era andata lentamente decadendo. Era contro questa stagnazione che la Bosca doveva misurarsi, oltre che con la sempre più aggressiva concorrenza internazionale. Essa lasciava aperte alle vecchie aziende famigliari due vie ugualmente pericolose: accordi con gruppi molto più grandi nell’illusione che, appoggiandosi al nuovo padrone, fosse possibile mantenere l’indipendenza in cambio di esperienze manageriali; dedicarsi a produzioni anonime per grandi catene di distribuzione che offrivano guadagni immediati ma mettevano l’azienda, “anemizzata”, in balia di pochi grandi clienti nei confronti dei quali non aveva più mordente e diritto di trattare.
La decisione di concentrare ogni risorsa nel campo dello spumante era, per la Bosca, una scelta naturale trattandosi dell’unica cosa che nel corso della sua lunga storia aveva saputo fare con discreto successo. Ma non poteva essere solo una scelta tecnologica. Se l’alternativa era fra clonazione con scomparsa, a tempi più o meno lunghi, e indipendenza, allora occorreva puntare senza tentennamenti sull’indipendenza e quindi su prodotti e su uomini non globalizzati. La formula più adatta a raggiungere lo scopo appariva quella del franchising o della joint venture con piccoli e medi imprenditori locali in cerca di indipendenza interessati a diventare gestori di prodotti nuovi nella zona di loro competenza. Il modello era la McDonald per imitare la quale, toute proportion gardée, la Bosca doveva scrollarsi di dosso l’eredità delle vecchie produzioni, e la mentalità, dello spumante e del vermouth.

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